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经销商驱动力建设
信息来源:广州市场调研公司   发布时间:2016-3-22   浏览:

1. 了解经销商

2. 设计针对性的管理策略,把厂家的目标,厂家执行者的能力,经销商的需求,这三者结合起来。

3. 试验,修正,执行,落实。

这三点涉及面多,这里强调下第一点,对于经销商的了解,不仅仅是管理经销商,几乎所有的管理问题,都有这个前提。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解,厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解,只有在懂经销商,理解经销商的基础上,才有可能制定出有效的管理措施,并加以实施。但是,在厂家业务人员和经销商老板之间,在社会阅历,受教育,思维角度,思维模式,社会地位,思维角度,工作方式等等方面都存在很大的差异性,毕竟,(业务人员)上班工作和(经销商老板)做生意是两回事,尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解,因为这点,也就很难有有效的执行对经销商的管理工作。当然了,经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解,总而言之,要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解,这是业务工作的提前性因素。了解的内容,要包括对经销商经营思路,工作方式,思维模式,价值观,赢利模式,管理模式,当前所面临的问题,乃至对厂家的看法等等内容。

第二点,厂家对经销商的管理策略。

营销学上有个基本理论,叫差异化,再好的管理策略一旦众多厂家都在使用,也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时,首要考虑的问题就是:这个管理策略是不是有新意的?其他厂家有没在用?经销商的适用能力很强,只要是有厂家已经采用过的管理措施,一是很难打动经销商,二是经销商已经掌握了对抗的方法。

我们换个角度来看待这个经销商的管理问题,这厂家是商人,经销商也是商人,商人和商人之间,是以利益为纽带的。一般情况下,厂家给经销商提供产品,经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益,这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益,但是,这个利益形式存在几个先天性的不足:

1. 利益形式单一化,经销商对此关注度高,厂家难以转移经销商的视线。

2. 产品利益很容易量化,而经销商们又都想利益最大化,必然会对厂家的产品利益不断的提出新的期望和要求,这也就是经销商频繁的伸手向厂家要费用要政策要支持的原因所在。

3. 目前几乎所有厂家都在采用产品利益形式,而经销商往往又会同时经销多个厂家的产品,自然会把各厂家的产品利益进行对比,然后不断的向各个厂家抱怨利益太少。

4. 厂家的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信,确保自己的工作好做,也会在一定程度上帮助经销商向厂家总部伸手要费用要支持。

这里面有两个问题值得思考,一是老生常谈的产品利用能引起经销商的兴趣吗?二是经销商当前最缺的仅仅只有产品利益吗?

首先,再高的产品利益也满足不了经销商的不断膨胀的利益期望值,再者,许多经销商当前最为关心的不是赚多少钱,而是如何提升自己赚钱和管理的能力,这才是稳定,持久赚钱的基础所在,也就是说,经销商需要在经营和管理方面的相关知识和指导,针对经销商公司能产生价值的知识和指导是有利益的,既是知识利益,这知识利益最大的价值是体现在经销商在经营和管理上的成本节约,这节约成本也就是省钱,省钱也就是赚钱,这个道理经销商们都明白,可以换个角度来说:

产品是帮助经销商赚钱的,是产品利益;知识是帮助经销商省钱的,是知识利益。这种知识利益是可积累的,后来的模仿竞争者很难取代的,就像一个病人一旦熟悉某位医生之后,自然会总是来找这位医生,形成一定程度上的忠诚度,双方的理解程度越来越高,别的新医生则很难取代。那么,谁来给经销商提供这些知识利益呢?有一点可以肯定的是,谁来向经销商提供这些知识利益,经销商必然对这个提供产生在感情和配合服从度上的回报,若是厂家来做这个知识利益的提供者呢?最终的收益者必然是厂家。

厂家对经销商从控制导向转为激励导向,发现经销商的新的需求,通过知识输出,帮助经销商解决问题,提高经销商盈利水平,让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平,而是通过厂家的知识和技能输出,协助经销商整体提高经营水平和获利能力,眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策,从而降低企业自身的渠道费用,实现厂商双赢。笔者建议,运用百分之几的市场费用,协助一小部分的经销商提高盈利水平,带动其他更多经销商的销售热情和欲望。

厂家和经销商的合作,最终必然是为了产品的销售,然而,在这个合作的过程中,不一定要抓着产品不放手,完全可以考虑走另外一条路,来吸引经销商。


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