1． 了解经销商

2． 设计针对性的管理策略，把厂家的目标，厂家执行者的能力，经销商的需求，这三者结合起来。

3． 试验，修正，执行，落实。

这三点涉及面多，这里强调下第一点，对于经销商的了解，不仅仅是管理经销商，几乎所有的管理问题，都有这个前提。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商，理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历，受教育，思维角度，思维模式，社会地位，思维角度，工作方式等等方面都存在很大的差异性，毕竟，（业务人员）上班工作和（经销商老板）做生意是两回事，尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解，因为这点，也就很难有有效的执行对经销商的管理工作。当然了，经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解，总而言之，要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的提前性因素。了解的内容，要包括对经销商经营思路，工作方式，思维模式，价值观，赢利模式，管理模式，当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。

第二点，厂家对经销商的管理策略。

营销学上有个基本理论，叫差异化，再好的管理策略一旦众多厂家都在使用，也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时，首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意的？其他厂家有没在用？经销商的适用能力很强，只要是有厂家已经采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。

我们换个角度来看待这个经销商的管理问题，这厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益，但是，这个利益形式存在几个先天性的不足：

1． 利益形式单一化，经销商对此关注度高，厂家难以转移经销商的视线。

2． 产品利益很容易量化，而经销商们又都想利益最大化，必然会对厂家的产品利益不断的提出新的期望和要求，这也就是经销商频繁的伸手向厂家要费用要政策要支持的原因所在。

3． 目前几乎所有厂家都在采用产品利益形式，而经销商往往又会同时经销多个厂家的产品，自然会把各厂家的产品利益进行对比，然后不断的向各个厂家抱怨利益太少。

4． 厂家的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信，确保自己的工作好做，也会在一定程度上帮助经销商向厂家总部伸手要费用要支持。

这里面有两个问题值得思考，一是老生常谈的产品利用能引起经销商的兴趣吗？二是经销商当前最缺的仅仅只有产品利益吗？

首先，再高的产品利益也满足不了经销商的不断膨胀的利益期望值，再者，许多经销商当前最为关心的不是赚多少钱，而是如何提升自己赚钱和管理的能力，这才是稳定，持久赚钱的基础所在，也就是说，经销商需要在经营和管理方面的相关知识和指导，针对经销商公司能产生价值的知识和指导是有利益的，既是知识利益，这知识利益最大的价值是体现在经销商在经营和管理上的成本节约，这节约成本也就是省钱，省钱也就是赚钱，这个道理经销商们都明白，可以换个角度来说：

产品是帮助经销商赚钱的，是产品利益；知识是帮助经销商省钱的，是知识利益。这种知识利益是可积累的，后来的模仿竞争者很难取代的，就像一个病人一旦熟悉某位医生之后，自然会总是来找这位医生，形成一定程度上的忠诚度，双方的理解程度越来越高，别的新医生则很难取代。那么，谁来给经销商提供这些知识利益呢？有一点可以肯定的是，谁来向经销商提供这些知识利益，经销商必然对这个提供产生在感情和配合服从度上的回报，若是厂家来做这个知识利益的提供者呢？最终的收益者必然是厂家。

厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过厂家的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢。笔者建议，运用百分之几的市场费用，协助一小部分的经销商提高盈利水平，带动其他更多经销商的销售热情和欲望。

厂家和经销商的合作，最终必然是为了产品的销售，然而，在这个合作的过程中，不一定要抓着产品不放手，完全可以考虑走另外一条路，来吸引经销商。